Sobre el oficio del poder

Sobre el oficio del poder

Por Mariana Gené

Experiencia, redes de contactos, relaciĂłn con grupos de interĂ©s, llegada al lĂ­der, conocimientos tĂ©cnicos y popularidad son algunos de los recursos que definen la tarea de un polĂ­tico. Los criterios de valoraciĂłn de su accionar varĂ­an segĂșn los destinatarios –la opiniĂłn pĂșblica, sus propios colegas– y el objetivo a conseguir.
 
Doctora en Ciencias Sociales por la UBA y en Sociología Política por la École des Hautes Etudes en Sciences Sociales (Paris). Investigadora asistente del CONICET. Docente en el IDAES-Universidad Nacional de San Martín y en la Universidad Nacional de General Sarmiento. Investiga sobre profesión política, agencias estatales y partidos en la Argentina reciente


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En la democracia se alienta la participaciĂłn de las mayorĂ­as y a priori todos estarĂ­amos igualmente capacitados para emprender la tarea de representar a nuestros pares en pos de la defensa de sus intereses o la bĂșsqueda del interĂ©s general. No obstante, todos los estudios indican una clara tendencia a la profesionalizaciĂłn de la polĂ­tica, es decir, a la entrada selectiva y la permanencia minoritaria de ciertos grupos en el poder
El de político es un oficio polifacético y diverso, en el que se desarrollan recursos y saberes específicos, se despliegan estrategias y se enfrentan criterios de evaluación dispares. Aprender ese oficio lleva tiempo y, por supuesto, hay distintas maneras de ejercerlo. Pero si a menudo se critica la falta de preparación técnica de las elites dirigentes o se enfocan centralmente las cuestiones relacionadas con su honestidad y transparencia, es fundamental considerar otros elementos que definen su pericia para los desafíos que enfrentan.

Ciertamente se es polĂ­tico de muchas maneras: tanto por medio de elecciones (como en el caso de los concejales, senadores, diputados, gobernadores, intendentes o presidentes) como por designaciĂłn directa (como los ministros, secretarios y subsecretarios, asesores, directores de distintas agencias y demĂĄs dirigentes menos visibles que pueblan oficinas o recorren el territorio con contratos de diverso tipo), en distintos niveles de gobierno (nacional, provincial, local), de forma continua o intermitente, con mucha o poca exposiciĂłn pĂșblica. AdemĂĄs, existen roles sensiblemente distintos: el de oficialismo u oposiciĂłn, por un lado, y el Ejecutivo o Legislativo, por el otro. Cada uno de ellos tiene desafĂ­os especĂ­ficos, distintos interlocutores y pruebas de eficacia.

Si nos centramos en el papel de quienes forman parte del gobierno, es decir del oficialismo tanto en el Poder Ejecutivo como en el Legislativo, nos acercamos al desafío específico que supone gobernar. Se trata de administrar demandas contrapuestas, ordenar prioridades, proponer soluciones a problemas inmediatos y horizontes para el largo plazo, tomar decisiones y arbitrar los medios para sostenerlas en el tiempo, es decir, hacerlas viables y en lo posible duraderas. ¿Qué arquitectura sostiene ese ejercicio del poder? ¿Qué destrezas desarrollan sus miembros? A continuación nos referimos a los recursos, estrategias y principios de valoración que definen el campo político.

Recursos y destrezas

En la Argentina no hay una escuela de políticos, a diferencia de lo que ocurre en otros países donde hay formaciones explícitas (como la Escuela Nacional de Administración en Francia) o bien tácitas (como las universidades de la Ivy League en Estados Unidos) para acceder a las altas esferas del poder político. No existen espacios que formen a los altos funcionarios o escuelas de dirigentes con cierto nivel de estabilidad en el tiempo o relevancia en la práctica. Si bien hay canteras que históricamente fueron privilegiadas para reclutarlos –la profesión de abogado, el mundo católico, la participación en agrupaciones universitarias–, el oficio de político se aprende sobre la marcha, con la experiencia, y a menudo de la mano de mentores o referentes de peso. Para muchos dirigentes, eso supone una entrada temprana en el mundo de la militancia y los partidos, un pasaje por distintas instancias en las que se incorporan sus rudimentos básicos.

Alinearse dentro de una fracciĂłn, disputar elecciones internas, discutir ideas polĂ­ticas y estrategias concretas, organizar actos, movilizar personas, hablar en pĂșblico, afinar la intuiciĂłn para doblar la apuesta o callarse en determinados momentos
 todos ellos son aprendizajes que la carrera polĂ­tica trae consigo y que sigue perfilando a lo largo del tiempo. Las primeras derrotas y las victorias dejan marcas en los dirigentes, que aprenden mĂĄs temprano o mĂĄs tarde que sus posiciones son efĂ­meras, que no pueden dar por sentado el poder que alcanzan y que deben trabajar constantemente para apuntalarlo.

Los mentores polĂ­ticos son fundamentales en los inicios, en tanto proveen claves de lectura del campo polĂ­tico, transmiten algunos de los saberes que ellos incorporaron a lo largo del tiempo, y abren las puertas a espacios de gestiĂłn y entretelones de decisiones importantes. En algunas ĂĄreas de gobierno y en algunas Ă©pocas mĂĄs que en otras, estas carreras polĂ­ticas extensas constituyen un recurso imprescindible. Lo son mĂĄs en el Ministerio del Interior que en el de Salud, por ejemplo, y mĂĄs en los partidos establecidos que en los partidos nuevos. Pero incluso las etiquetas mĂĄs recientes como el PRO se nutrieron de cuadros provenientes de los partidos tradicionales (la UCR, el PJ, los partidos de derecha como la UCeDĂ© y su agrupaciĂłn universitaria), y muchos de sus miembros ya tienen a esta altura una trayectoria de cargos pĂșblicos y partidarios que los emparenta con el perfil y el saber-hacer de los polĂ­ticos profesionales. En esos itinerarios se aprenden ciertos cĂłdigos y reglas no escritas del mundo polĂ­tico, modos de relacionarse, negociar y tambiĂ©n de diferenciarse. En este sentido, un primer recurso fundamental es la experiencia polĂ­tica.

Otro recurso crucial y en gran medida derivado del anterior son las redes de contactos y la llegada a dirigentes de distintos partidos o de diferentes puntos del territorio nacional. Gobernar significa cerrar acuerdos con otros referentes polĂ­ticos y sociales: negociar con gobernadores e intendentes, con senadores y diputados (especialmente cuando no se cuenta con mayorĂ­a en las cĂĄmaras), con empresarios, sindicalistas y movimientos sociales. Los lazos dĂ©biles con otros dirigentes tejidos a lo largo de una carrera polĂ­tica son entonces un recurso fundamental. La posibilidad de levantar el telĂ©fono y llamarlos, de tener un vĂ­nculo aceitado, e incluso de deberse favores, son herramientas que los polĂ­ticos avezados administran con destreza. Por otro lado, la relaciĂłn con actores corporativos o grupos de interĂ©s constituye un capital significativo para ciertos parlamentarios, segĂșn las comisiones que ocupen, o para carteras de gobierno que tienen interlocutores especĂ­ficos –pensemos en la relaciĂłn del ministro de Trabajo con los sindicatos y los distintos actores del mundo laboral, en la del ministro de la ProducciĂłn con los empresarios, el de Desarrollo Social con los movimientos sociales o hasta los ministros de EducaciĂłn con la Iglesia CatĂłlica segĂșn las Ă©pocas–.

Pero las redes de contactos estĂĄn jerarquizadas y no todos valen igual. En nuestro sistema polĂ­tico, la confianza del presidente es otro de los recursos particularmente valiosos para estar –y mantenerse– en el poder. Para muchos parlamentarios, segĂșn los momentos, es una puerta de entrada a las listas de candidatos, y para los jefes de bloque es un respaldo fundamental que garantiza el valor de sus decisiones frente a propios y extraños. Para los ministros, la llegada al presidente puede ser una condiciĂłn de su estabilidad en el cargo, pero mĂĄs aĂșn de su autoridad y de sus mĂĄrgenes de maniobra. En un paĂ­s tan fuertemente presidencialista, esa proximidad (aunque tenga grados variables y muchas veces se construya a lo largo de la propia experiencia de gobierno) tendiĂł a ser un pilar necesario del ejercicio de poder en el oficialismo. De hecho, lejos de lo que ocurre en los paĂ­ses semipresidencialistas o parlamentaristas, la “tropa propia” suele privilegiarse ante los momentos de crisis. En lugar de ampliarse las coaliciones y los apoyos, los cĂ­rculos se cierran cuando los presidentes se ven amenazados. A veces se refuerzan ciertos grupos mĂĄs leales al Ejecutivo, a veces pasan de las sombras o de lugares secundarios al centro de la escena los referentes de mĂĄs Ă­ntima confianza. Este recurso –la confianza– debe combinarse con otros, ciertamente, como la habilidad polĂ­tica o la experiencia tĂ©cnica, y a veces los primeros mandatarios tienen que sacrificar a sus colaboradores mĂĄs cercanos ante situaciones puntuales; pero mĂĄs allĂĄ de escĂĄndalos o contextos difĂ­cilmente sostenibles, la confianza presidencial suele ser un escudo contra las expulsiones y un garante del ejercicio de poder en el dĂ­a a dĂ­a.

La competencia tĂ©cnica o expertise en temas especĂ­ficos es otra herramienta fundamental en el gobierno. Para formular polĂ­ticas, para administrar los recursos estatales y para idear dispositivos que enmarquen y solucionen problemas pĂșblicos, hacen falta expertos. El rol y el nivel de protagonismo de estos especialistas en su amplia gama de ĂĄmbitos de incumbencia –economĂ­a, salud, educaciĂłn, pobreza, derechos humanos
– es variable segĂșn las coyunturas y la impronta de los gobiernos. En algunos momentos parecen ocupar el centro de la escena, como fue el caso del “superministro” de EconomĂ­a durante parte de la dĂ©cada de los noventa. Si su importancia para el oficio de gobernar es evidente, tambiĂ©n lo son sus lĂ­mites, la insuficiencia de algunas de sus destrezas frente a coyunturas que reclaman interpretaciones (y soluciones) que son a la vez polĂ­ticas y tĂ©cnicas, en fin, que requieren una clara visiĂłn de conjunto.

Por Ășltimo, una variable que deviene primordial en las democracias actuales es la popularidad y el nivel de conocimiento pĂșblico de sus dirigentes. Para cierto tipo de polĂ­ticos, la capacidad de conseguir votos es fundamental, en especial para quienes son cabeza de lista en elecciones parlamentarias o para los candidatos a ejecutivos en todas sus escalas (presidentes, gobernadores, intendentes). El conocimiento pĂșblico, la lengua filosa y la aptitud para el debate en los medios son destrezas que distinguen a algunos diputados, senadores y ministros. Por su parte, la imagen carismĂĄtica puede ungir a outsiders y figuras con celebridad en distintos ĂĄmbitos, que dan nuevos aires a los partidos de las mĂĄs diversas tradiciones organizativas e ideolĂłgicas. Pero esos polĂ­ticos ampliamente conocidos son, en sentido estricto, una minorĂ­a. Las listas de candidatos legislativos estĂĄn llenas de mujeres y hombres ignotos para el pĂșblico en general, y la mayorĂ­a de los secretarios y subsecretarios de Estado son igualmente desconocidos, como lo son algunos ministros, por mĂĄs poder y recursos que manejen. En este sentido, la popularidad es un valor indudablemente preciado para hacer polĂ­tica, pero lo es solo en ciertos niveles.

Los lĂ­deres saben que deben rodearse de distinto tipo de polĂ­ticos para gobernar con Ă©xito. Ninguno de los recursos enumerados alcanza solo, ningĂșn polĂ­tico o tĂ©cnico por mĂĄs diestro que sea puede tratar exitosamente con todos los interlocutores de un gobierno. El balance entre competencias diferentes es fundamental porque los gobiernos deben atender frentes enormemente variados. Por eso, existe una divisiĂłn del trabajo polĂ­tico en la cual se reparten las tareas y tambiĂ©n los perfiles de quienes las desempeñan con mayor eficacia. Las actividades polĂ­ticas son difusas, multiformes y heterogĂ©neas. Los recursos y destrezas que se necesitan para enfrentarlas, tambiĂ©n.

Escenarios, estrategias y principios de valoraciĂłn

Los polĂ­ticos alternan su accionar entre distintos escenarios y tratando con diversos interlocutores, a veces internos y a veces externos al campo polĂ­tico, y en cada uno de ellos deben saber elegir las estrategias y argumentos adecuados de forma contextual.

El Ă©xito o el fracaso en el oficio del poder se dirimen en la prĂĄctica. En ese sentido, todas las credenciales que pueden ostentar los polĂ­ticos se valoran en movimiento, puestas a funcionar ante coyunturas histĂłricas y equilibrios de fuerza especĂ­ficos. La aptitud para dominar coyunturas crĂ­ticas es una marca registrada del oficio de polĂ­tico. Por esa razĂłn la astucia para las estrategias tiene una centralidad singular en este espacio. Ante coyunturas que son por definiciĂłn inciertas, los actores polĂ­ticos deben tener siempre un “plan B”, una idea de cĂłmo proceder si los resultados no salen como estaba planeado, cuando los acontecimientos escapan de su control y se imponen los efectos no deseados de sus acciones y omisiones. A veces las propias jugadas planificadas ni siquiera pueden realizarse, y hay que tener templanza para armar nuevamente un camino posible. A veces los aliados mĂĄs probables se vuelven en contra, y deben salir a buscarse nuevos apoyos que den sustento a las decisiones de gobierno.

Para los oficialismos, un conjunto de desafĂ­os remite a la relaciĂłn con el gran pĂșblico, a la presentaciĂłn y la defensa de las acciones de gobierno. Se trata del reto cotidiano de tomar decisiones y justificarlas, de volverlas legĂ­timas para la ciudadanĂ­a. “Instalar y comunicar la agenda”, se dice en estos dĂ­as, aunque es mucho mĂĄs que un trabajo de comunicadores y diseñadores, o de expertos en redes y nuevas tecnologĂ­as. Consiste en dar cuenta de la razonabilidad de las polĂ­ticas elegidas segĂșn el contexto en que se aplican y los horizontes que se traza el gobierno. Por un lado, debe encontrarse el tono y el encuadre para presentarlas a distintos pĂșblicos, y por el otro, hay que poder defenderlas en el debate con otros actores, argumentar su pertinencia frente a los crĂ­ticos sectoriales y los adversarios polĂ­ticos. Para ello se movilizan a la vez datos tĂ©cnicos, estadĂ­sticas y comparaciones con otros paĂ­ses o momentos histĂłricos, y tambiĂ©n criterios de oportunidad, lecturas del contexto y el estado de sus participantes. Los propios parlamentarios son a veces aguerridos defensores de las polĂ­ticas pĂșblicas que buscan impulsarse, en especial cuando votan en bloque un proyecto importante para la presidencia y logran un alto grado de disciplina parlamentaria. TambiĂ©n los ministros son, cada uno de ellos en su ĂĄmbito, encargados de transmitir y justificar las decisiones de polĂ­ticas y sus transformaciones en el tiempo. Su mayor o menor protagonismo depende tanto de su impronta personal como de la dinĂĄmica que adquiere el gabinete en las distintas gestiones presidenciales (con mayor o menor protagonismo y visibilidad de los ministros, con la realizaciĂłn o no de reuniones de gabinete, etc.). Pero el trabajo de intĂ©rprete del propio gobierno es fundamental en todas las administraciones y es realizado por actores mĂșltiples. A veces les toca defender causas que son centrales para el gobierno y concitan adhesiones fuertes de sus participantes: desde el Juicio a las Juntas en el alfonsinismo hasta la convertibilidad en el menemismo, pasando por el desendeudamiento durante el kirchnerismo o el fin de las restricciones a la compra de dĂłlares durante el inicio del macrismo. En otras ocasiones tienen que salir a respaldar causas indefendibles, como la intervenciĂłn de organismos pĂșblicos autĂĄrquicos o el aumento retroactivo de precios y tarifas.

Casi como su contracara, otro de los desafĂ­os estĂĄ relacionado con la negociaciĂłn entre dirigentes polĂ­ticos. En este caso ya no se trata tanto de comunicar y defender el curso del gobierno como de hacerlo viable cuando hacen falta apoyos internos al mundo polĂ­tico. Se trata, por ejemplo, del trabajo de “poroteo” en las CĂĄmaras de Diputados y Senadores que realizan los jefes de bloque, contando los votos que tienen para un proyecto de ley, estimando quĂ© tan probablemente alcancen al quĂłrum, proyectando los acuerdos que resultarĂĄn menos costosos y a la vez mĂĄs eficaces para el oficialismo. Mientras la negociaciĂłn con el Senado suele estar mediada por la relaciĂłn con los gobernadores –que tienen un poder de influencia mayor sobre los senadores debido al modo mismo en que son electos–, la negociaciĂłn en Diputados suele articularse con algunos referentes clave que permiten amalgamar, aunque sea de forma temporaria, coaliciones legislativas.

Otra negociaciĂłn fundamental para poder gobernar es la que se libra con los gobernadores y demĂĄs actores polĂ­ticos subnacionales (los ministros y funcionarios provinciales, los intendentes de distritos de peso, etc.). El vĂ­nculo con actores polĂ­ticos provinciales y locales supone negociar con representantes elegidos por medio del voto –y por eso con una dosis significativa de poder que pueden reivindicar como propia–, que tienen lazos de dependencia econĂłmica respecto del gobierno central en virtud del diseño del federalismo argentino, pero tambiĂ©n importantes espacios de autonomĂ­a. La relaciĂłn con ellos tiene momentos particularmente ĂĄlgidos –cuando debe aprobarse el presupuesto, cuando los organismos multilaterales exigen medidas de austeridad fiscal en todo el territorio, cuando se tramitan deudas del Estado nacional con algunos territorios, cuando se negocian obras pĂșblicas, o hasta cuando una provincia estĂĄ en crisis y se baraja la posibilidad de intervenirla– y otros mĂĄs rutinarios –hechos de actos protocolares, transferencias de ingresos automĂĄticas y compatibilizaciĂłn de polĂ­ticas pĂșblicas–. Para tratar con ellos, entonces, hace falta un conocimiento profundo de las reglas del juego polĂ­tico, de sus actores y sus posibilidades. En el caso de la relaciĂłn entre polĂ­ticos, estas negociaciones estĂĄn hechas de reuniones detrĂĄs de escena, de encuentros en los que la discreciĂłn es fundamental y acuerdos cuyos tĂ©rminos nunca se explicitan del todo a la ciudadanĂ­a. Se trata de negociaciones entre pares que son elementales para la gobernabilidad pero que no necesariamente trascienden, ni siempre pueden hacerlo.

En general, estas tareas son desarrolladas por distintos tipos de polĂ­ticos y existen principios de valoraciĂłn contrapuestos para evaluarlos. La opiniĂłn pĂșblica valora a los polĂ­ticos carismĂĄticos y con fama de transparentes (como CarriĂł), al tiempo que los propios polĂ­ticos valoran, para negociar, a los armadores confiables y conocedores de sus situaciones y constreñimientos especĂ­ficos (como Frigerio). Las diferencias no siempre son tan tajantes, porque de hecho los mismos dirigentes pivotean entre distintos modos de actuar ante sus diferentes pĂșblicos. Pero usualmente las tareas que cumplen unos y otros son bien distintas, y todas ellas necesarias. Por lo dicho, cualquier oficialismo necesita un equipo nutrido de esas competencias desiguales para aglutinar voluntades y conducirlas en el sentido deseado, es decir, para el ejercicio cotidiano del poder.

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